Стратегии
 
 М.И. Беляев, 1999-2007 г,©Вверх

РОЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

(Данная страница находится в стадии разработки)

8. СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Стратегия- это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения выполнения миссии и других общих целей фирмы (организации). Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством при участии всех уровней управления.
Из определения стратегии сразу же следует вывод о том, что всесторонний комплексный план также может быть сформирован на основе общих положений ролевого менеджмента, по образу и подобию.
Рассмотрим вначале существующие подходы к формированию стратегии предприятий.
Многие предприятия работают без официально принятых стратегий. Во вновь сформировавшихся предприятиях, фирмах, организациях управляющие настолько заняты оперативными вопросами, что у них не хватает времени заниматься выработкой стратегий деятельности.
Зачастую и опытные менеджеры считают, что могут обходиться без стратегических планов, что эти планы и типы стратегий не имеют существенного значения, что нет смысла тратить время на выработку и описание стратегий предприятия.
Однако мировой опыт свидетельствует, что выработка и реализация стратегии деятельности предприятия обеспечивают значительные преимущества.
Многие зарубежные специалисты по вопросам управления расплагают эти преимущества в таком порядке :
1. Разработка и выбор типа стратегии поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.
2. Выбор стратегии способствует четкой координации предпринимемых фирмой усилий.
3. Стратегия позволяет установить показатели деятельности и в дальнейшем их контролировать.
4. Выбранная стратегия заставляет предприятие четко определять свои задачи.
5. Стратегическое управление позволяет предприятию быть готовым к внезапным переменам и кризисам.
6. Стратегия предприятия наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
Рассмотрим наиболее распространенные стратегии деятельности предприятий в развитых странах, которые могут использовать и отечественные менеджеры.
8.1. СТРАТЕГИИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ (РЫНКАМ)
Стратегии возможностей по товарам (рынкам):
-глубокого проникновения на рынок;
-развитие рынка;
-разработки товара.
Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна, если фирма работает с уже известными товарами (услугами) на старом, знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен. Самое главное при этом для руководства — снизить издержки производства и на этой основе:
• продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;
• широко использовать скидки, кредит, льготы;
• применять интенсивную рекламу;
• искать новые сегменты рынка, где спрос еще не насыщен;
• пытаться установить контроль над конкурентами.
Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.
Используя такую стратегию, фирма:
• стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;
• проникает на новые географические рынки;
• выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;
• по-новому предлагает существующие товары;
• использует новые методы распределения и сбыта;
• еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.
Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами (услугами).
Используя эту стратегию, фирма:
• постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для
существующих рынков;
• делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения,
тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям,
лояльно настроенным к фирме и ее товарам;
• использует традиционные методы сбыта;
• в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма.

8.2. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Стратегии диверсификации:
-концентрической;
-горизонтальной;
-конгломеративной.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма уже не может развиваться на одном рынке с тем или иным продуктом в рамках той или иной отрасли.
Диверсификация — приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависи­мой от одного рынка или товарной группы.
Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на товары фирмы. Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов фирмы. Важное условие реализации этой стратегии — предварительная оценка фирмой собственных возможностей в производстве нового продукта.
Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связаны с выпуском прежних. Это одна из наиболее сложных стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т. д.
8.3. СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИОННОГО РОСТА
Стратегии интеграционного роста:
-регрессивной интеграции;
прогрессивной интеграции;
горизонтальной интеграции.
Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.
Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.
Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).
Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий — конкурентов на рынке фирмы.
8.4. СТРАТЕГИИ ОТНОСИТЕЛЬНО ПРОДУКТА
Стратегии относительно продукта:
-дифференциации;
-низких издержек;
-концентрации.
Стратегия дифференциации заключается в том, что фирма выпускает привлекательный для многих потребителей и уникальный в силу своих характеристик, надежности, дизайна товар и при этом разрабатывает множество видов (модификаций) этого популярного товара, которые отличаются потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д.
Стратегия дифференциации применяется в таких случаях:
• товар фирмы выше по качеству и лучше по потребительским свойствам, чем товары конкурентов;
• у фирмы имидж производителя надежной продукции и она явля­ется лидером на рынке в техническом отношении;
• сбыт продукции осуществляется в комплексе с сопутствующими услугами.
Стратегия низких издержек ориентирует руководство фирмы на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. С по­мощью массового производства фирма может минимизировать издер­жки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на повыше­ние себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкие цены.
Низкие издержки обеспечиваются за счет:
• больших объемов производства и продаж;
• отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг;
• создания более дешевых в производстве моделей продукции;
• монополии на дешевое сырье;
• усовершенствования технологии и производственного процесса.
Стратегия концентрации (узкой специализации) ориентирует руководство фирмы на работу с узкоспециализированными или уникальными товарами и услугами. Руководство фирмы может контро­лировать издержки путем концентрации усилий на нескольких клю­чевых товарах (услугах), предназначенных для специфических потре­бителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, потребности которого не удовлетворяются конкурентами.
8.5. СТРАТЕГИИ НЕБОЛЬШИХ ФИРМ
Стратегии небольших фирм:
-копирования;
-оптимального размера;
-участия в продукте крупной фирмы;
-использования преимуществ крупной фирмы.
Направленность стратегий роста небольших фирм заключается в сведении до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использовании наилучшим образом собственной гибкости.
Стратегия копирования состоит в том, что небольшие фирмы могут выпускать недорогие, уступающие в качестве копии новых, дорогих и высококачественных изделий крупных фирм. При этом небольшой фирме важно не стать объектом судебного преследования в связи с пиратским использованием чужой товарной марки.
Стратегия оптимального размера применяется в сферах бизнеса, неэффективных и малоприбыльных для крупных фирм: услуги, розничная торговля, узкоспециализированные рынки. При этом небольшие фирмы в полной мере могут использовать свои преимущества — гибкость, способность быстро реагировать на изменения вкусов клиентов.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Многие крупные фирмы производят сложные изделия от начала и до конца самостоятельно. При этом они вынуждены вместе с крупным производством заниматься и мелким, что бывает неэффективно и приводит к увеличению себестоимости продукции. Поэтому крупной фирме выгоднее отказаться от собственного мелкого неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у небольшой фирмы.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Пример такой стратегии — франчайзинг — система договорных отношений между крупной и небольшой фирмой, при которой крупная фирма предоставляет небольшой право вести дела в течение определенного времени в оговоренном месте, пользуясь товарной маркой, технологиями и оборудованием крупной фирмы.
8.6. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
Стратегия сокращения:
-ликвидации;
-«сбора урожая»;
-сокращения;
-сокращения расходов.
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли). Реализация стратегии сокра­щения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей.
Стратегия ликвидации представляет собой радикальный случай стратегии сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного планирования доходов в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать; предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.
Стратегия сокращения неприбыльных подразделений заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса.
Стратегия сокращения расходов основана на временных краткосрочных мероприятиях, связанных со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольне­нием персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей.
На практике фирма может реализовывать несколько стратегий.
9. ТЕХНОЛОГИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Становление рыночных отношений принципиально изменило положение отечественных предприятий и организаций как хозяйствующих субъектов. Появилось множество организационных форм предприятий, возможность самостоятельно выбирать вид деятельности, возникла конкурентная борьба за лучшие условия производства и сбыта продукции, а также полная ответственность руководителей и владельцев предприятий за результаты деятельности вплоть до банкротства и ликвидации предприятий.
Сразу отметим, что те рыночные отношения, которые сегодня существуют в мире, не являются гармоническими. Они несут в себе энергию Разрушения, ибо в основе этих отношений лежит стратегия навязывания другим объектам и субъектам экономических и социальных отношений своей воли, а целью взаимоотношений является не производство товаров, духовных и материальных ценностей, а производство денег (Капитал). Поэтому существующие сегодня стратегии и технологии менеджмента необходимо переводить на рельсы гармоничных, истинно рыночных отношений, в основе которых лежит Единый закон эволюции двойственного отношения, лежат принципы самоорганизации (Cамоорганизация).
В основе истинно рыночных отношений лежат энергии Сил Созидания. Силы Разрушения здесь используются только на удаление мертвого. Они используются с такой же целью, с какой садовник обрезает сухие ветви в собственном саду.
Все сказанное ставит отечественных руководителей перед необходимостью более тщательного изучения и применения на практике технологий современного менеджмента.
Необходимо помнить, что сегодня под формой многих прекрасных и светлых проектов созидания нового скрываются Силы Разрушения. И чем грандиознее проект, тем разрушительнее могут быть его последствия.
Но Силы Разрушения заставляют сегодня бизнесменов пересматривать свои стратегии. Не потому, что волки «перевоспитались». Нет, растущая конкуренция заставляет производителей давать на рынки те товары, которые нужны потребителю (Законы маркетинга, Управление Качеством).
Такая гармония немедленно исчезает, как только такой производитель завоевывает полностью тот или иной рынок и становится монополистом. Поэтому в мире, в котором господствуют Силы Разрушения нет и не может быть гармоничных рыночных отношений. Это такая же утопия, как и попытки формирования ноосферного разума на базе негативных энергий разрушения (Антиразум).
Производителей денег подобная идиллия гармонии с потребителями не устраивает. Поэтому Они лелеют глобальные Замыслы навязывания всем своей и только своей Воли. Вот что несет в себе глобализм (О глобализации).
Многие читатели могут мне задать вопрос о том, какое отношения имеют мои высказывания к стратегии менеджмента? Самое непосредственное. Надо перестраивать мышление менеджмента. Надо переводить стратегию менеджмента на производство ценностей, на Созидание ценностей, а не делать деньги, которые разрушают все, к чему они прикасаются. Деньги -это капитал-функция и она не может существовать отдельно от капитала-собственности. Это единство Слова и Дела. Когда отделяется Слово от Дела, то Дело омертвляется и Слово трансформируется в Словоблудие.
Сегодня не надо заниматься утопическими ноо-проектами, прекрасными по форме, но уродливыми по содержанию, ибо их содержанием являются Силы Разрушения. Поэтому надо формировать стратегии и проводить реформы, направленные не на формирование ноосферы, не на устойчивое развитие, которое непременно превратится в неустойчивое, а на реформы, формирующие «хирургические инструменты», позволяющие отделять от смертельно больного социума «злокачественные опухоли» лже-рыночных отношений. И в тот момент, когда такие опухоли будут удалены, общество обретет сформирует ноосферную стратегию рыночных отношений.
9.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Рассмотрим современные методы и функции управления, мотивационные теории, механизмы образования формальных и неформальных групп, проблемы управления коммуникациями, конфликтами, организационной культурой фирмы, вопросы подготовки и проведения деловых совещаний, принятия управленческих решений.
Методы управления:
-Экономические;
-Организационно-административные:
-организационно-стабилизирующие;
-распорядительные;
-дисциплинарные;
-Социально-психологические:
-социальные;
-психологические.
Методы управления — это способы осуществления управляюще­го воздействия и реализации целей управления.
По характеру действия различают экономические, организационно-административные и социально-психологические методы управления.
Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы фирм и персонала. К ним относятся система налогов, банковские кредиты (для фирм); внутрифирменный расчет, применение трансфертных цен (для подразделений); заработная плата, премии, вознаграждение за инновации (для персонала).
Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.
Такие методы управления делятся на три группы:
а) организационно-стабилизирующие — устанавливают долговременные связи в системах управления между людьми (концепции управления фирм, организационная структура, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор);
б) распорядительные — обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений; реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, резолюций,
постановлений;
в) дисциплинарные — предназначены для поддержания стабильно­сти организационных связей и отношений, а также ответственно­сти персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся установление правил и норм поведения работников и системы контроля за их выполнением; разработка и применение поощритель­ных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за невыполнение работниками установленных правил).
Социально-психологические методы управления основываются на объективных законах социального развития и законы психологии.
Такие методы управления делятся на две группы:
а)социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т. д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.;
б) психологические - используются в целях гармонизации отношений между работниками фирмы и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников и др.
9.2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».
Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.
Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.
Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.
По виду и направленности деятельности различают общие и конкретные функции управления.
Общие (основные) функции управления:
-Планирование;
-Организация деятельности;
-Координация;
-Регулирование;
-Мотивация;
-Контроль;
Учет деятельности;
-Анализ деятельности;
-Принятие решения;
-Другие.
Эти функции характеризуются следующими свойствами:
• осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;
• присущи управлению любой организацией;
• разделяют содержание управленческой деятельности на виды ра­бот по признаку последовательности
их выполнения во времени;
• относительно самостоятельны и в то же время тесно взаимодействуют.
Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов органи­зации.
Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.
Функция координирования направлена на достижение согласован­ности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (на­правлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».
Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оператив­ного управления совместной деятельностью людей путем диспетчериза­ции на основе контроля и анализа этой деятельности.
Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.
Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.
Функция учета деятельности реализуется для получения всесто­ронней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.
Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-ма­тематических методов в целях объективной ее оценки, определения уз­ких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа — установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.
Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные функции управления.
Конкретные (специфические) функции управления.
Под конкретными функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом ре­ализации:
-Управление основным производством;
-Управление вспомогательным и обслуживающим производством;
-управление трудом и заработной платой;
Управление качеством продукции;
-Управление персоналом;
-Управления финансами;
-Управление маркетингом;
-Управление социальным развитием коллектива;
-Другие…
Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.
Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т. д.
9.3. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
Содержательные теории мотивации описывают структуру и содержание потребностей, их связь с мотивацией человека к деятельности; пытаются ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности:
Содержательные теории:
-теория иерархии потребностей А. Маслоу;
-теория ERG К. Альдерфера;
-теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;
-теория двух факторов Ф. Герцбеогера;
Процессуальные теории:
-теория ожидания;
-теория постановки целей;
-теория равенства;
-теория партисипативного управления;
В соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу люди испытывают определенный набор четко выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически. Это потребности: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня.
К. Альдерфер в своей теории ERG исходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически: существования; связи; роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что, по А. Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.
Автор теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланд считает, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:
—  в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощу­тимый результат);
—  в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;
—  во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.
Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, на удовлетворенность человека работой влияют две группы факторов:
—  гигиенические (или факторы «здоровья») - зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
— мотивирующие - достижение, признание, ответственность, про­движение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу. Процессуальные теории мотивации анализируют реакции человека на мотивирующие факторы, т. е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.
Теория ожидания (К. Левин, В. Врум и др.) основана на том, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
—  дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;
—  за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;
—  реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.
Согласно теории постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.), поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:
• сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);
• специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);
• приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);
• приверженности (готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).
Теория равенства (основатель С. Адаме) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т. д. Все последствия недовознаграждения отрицательны.
В соответствии с теорией партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганиза-ционной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает лучше, с большей отдачей.
Анализ сущности приведенных выше теорий мотивации сводится к тому, что каждая из них может быть представлена в форме соответствующей ролевой монады. Более того, все ролевые монады могут быть сведены к единственной ролевой монаде, которая отражает в себе все грани приведенных выше мотиваций.
9.3.1. ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО А. МАСЛОУ
Теорию иерархии потребностей человека разработал в 1943 г. американский врач и психолог А. Маслоу.
Основные идеи теории А. Маслоу:
• люди постоянно ощущают какие-то потребности;
• люди испытывают определенное количество сильно выраженных потребностей, которые можно объединить
в группы;
• группы потребностей расположены иерархически относительно друг к другу:
—  физиологические потребности (пища, вода, воздух и т. п.);
—  потребности в безопасности (защищенность, уверенность в будущем);
рис. 1
- социальные потребности в причастности, принадлежности;
- потребности в уважении, признании;
- потребности в самовыражении;
• удовлетворенные потребности не мотивируют людей; потребности побуждают человека к действиям, если они не удовлетворены;
• если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;
• обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся в комплексном взаимодействии;
• потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;
• потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности низшего уровня.
9.4. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.
Основные цели и задачи проведения контроля:
1. Условия неопределенности, в которых работает фирма.
2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
3. Экономия времени управляющих.
4. Мотивация и поддержка чувства ответственности работников.
5. Формирование перспективных планов.
В таблице ниже приведены основные виды, этапы и характеристики контроля.
Характеристики эффективного контроля: Этапы процесса контроля
1. Стратегическая направленность
2. Ориентация на результаты
3. Соответствие делу
4. Своевременность
5. Гибкость и оперативность
6. Объективность
7. Экономичность
1. Установление стандартов и норм
2. Сопоставление достигнутых
результатов с установленными стандартами
3. Проведение необходимых
корректирующих действий
Виды контроля: Рекомендации по проведению эффективного контроля:
а) по времени проведения:
—  предварительный
—  текущий
—  заключительный
б) по объекту контроля:
—  финансовый
—  качества продукции
—  административный
—  сохранности товарно-
материальных ценностей
и т. д.
в) по способу проведения:
—  следящий
—  «да/нет»
—  по результатам

1. Необходимы осмысленные требования, воспринимаемые сотрудниками
2. Следует устанавливать обратную связь с сотрудниками, работа которых контролируется
3. Целесообразно избегать чрезмерного контроля
4. Следует установить жесткие, но достижимые требования
5. Необходимо вознаграждать
за выполнение требований
6. Не следует контролировать скрыто
7. Нужно контролировать не только «любимый» участок
8. Необходимо сочетать плановые и неплановые проверки
Данная таблица, с позиций ролевого менеджмента не является полной. В ролевом менеджмента каждая ролевая монада должна иметь собственную ролевую монаду контроля, которая должна быть органически встроена в нее. Здесь возможны два способа реализации. При первом способе каждый этап жизненного цикла любой ролевой монады может характеризоваться как отдельное «Событие-операция» производственного цикла. При втором способе может существовать системная ролевая монада контроля, которая встроена синхронно в ролевую монаду системы в качестве ее второй цепочке, выполняющей функции слежения и контроля качества отработки системных функций ролевой монады.
10. ПЕРВИЧНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
10.1. «Звезда»
В информационной сети «звезда» один руководитель контролирует деятельность нескольких подчиненных. Информационные потоки исходят из одного центра. «Звезда» позволяет быстро приступать к действиям, так как инструкции и информацию из центра можно послать одновременно во все точки. В «звезде» есть признанный лидер (руководитель), который занимает ключевую позицию, может просеивать информацию в своих интересах.
рис. 2
Качество работы «звезды» определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы лидера (А).
Руководитель в этой схеме отражает свойства Великого Предела системной ролевой монады. Он является Истоком и Стоком производственного цмкла. У него рождается Решение на управление и на него замыкаются результаты функционирования системы (организации).
Но данная сеть, как показывает опыт, сильна и действенна только в небольшом коллективе (до 10 сотрудников). Если в сети работает более 10−12 сотрудников, руководитель в центре не способен обработать всю информацию. И «Великий предел» начинает делиться своими полномочиями, порождая собственную управляющую Пирамиду.
10.2. «Шпора»
Особенность информационной сети «шпора» состоит в том, что между начальником (А) и подчиненными (В, Г, Д и т. д.) появляется работник (Б), занимающий ключевую позицию, отсекающий номинального начальника от исполнителей, просеивающий информацию в своих интересах.
рис. 3
Им может быть первый заместитель, помощник, референт, офис-секретарь и т. д. Руководитель на эту позицию должен подбирать профессиональных и преданных сотрудников.
10.3. «Круг»
Информационная сеть «круг» может быть сформирована в небольших организациях с гибкой структурой управления; при работе проблемно-целевых групп; на заседаниях комитетов, комиссий и во время проведения проблемных совещаний.
Главная особенность «круга» — разделение или полное отсутствие формального лидерства.
Характеристики информационной сети «круг»: более благоприятный моральный климат; возможность выдвижения лидеров; развитие творческого подхода к работе; эффект синергии; неустойчивость; ограниченное просеивание информации.

рис. 4

Из этой схемы видно, что она характеризуется взаимосвязями «каждый с каждым», а сами отношения характеризуются координацией.
Здесь все имеют статус «равный среди равных».
10.4. «РАДУГА»
Для небольших фирм это самая оптимальная структура, отражающая в себе все свойства ролевой монады. Эта структура отличается полнотой и сбалансированностью.
рис. 5
В ней существует гармония симметрия пар. Эта структура и по форме и по содержанию отражает все свойства ролевой монады, все свойства Закона Куба.

11. ВТОРИЧНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СЕТИ
11.1. «Тент»
«Тент» — очень распространенная сеть, в которой две разные силовые линии идут к одному человеку (руководителю), обрабатывающему информацию и осуществляющему управление.
Это сильная и устойчивая информационная сеть с высокой степенью централизации управления, четко и ясно определенной властью и ответственностью; создается в случаях, если основные направления деятельности фирмы совершенно не связаны между собой. Вся информация проходит через руководителя (А).
рис. 6
11.2. «Палатка»
Информационная сеть «палатка» образуется тогда, когда руков­дитель (А) считает, что решение общих проблем его старшими подчиненными (например, заместителями Б-1 и В-1) эффективнее, чем передача их для решения наверх.
Канал «Б-1 — В-1″ может быть создан официально, неофициаль­но и без ведома руководителя.
Сеть „палатка“ позволяет быстро решать возникающие проблемы без согласования с руководителем (что ослабляет его власть).
рис. 7
11.3. „Дом“
Информационная сеть „дом“ образуется в том случае, если все должностные лица могут обмениваться информацией не только по вертикали, но и по горизонтали.
рис. 8

Такая система позволяет согласовать деятельность и быстрее решать общие проблемы даже на низших уровнях управления. Стабильность положения руководителя уменьшается. Требуется усиление контроля за действиями подчиненных.

12. ВИДЫ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

Совещание — метод управления, в процессе которого происходит обмен информацией и опытом работы на основе использования коллективных знаний, а также вырабатываются и принимаются решения, которые доводятся до исполнителей.
различают следующие виды деловых совещаний
-Проблемное;
-Инструктивное;
-Оперативное (диспетчерское)»
-Без сбора участников (циркулярное).
Проблемное совещание проводится в целях поиска оптимального решения проблемы в ограниченный срок. Схема его проведения: сообщение или доклад; вопросы к докладчику; обмен мнениями; предложения по выработке решения.
Инструктивное совещание проводится для передачи приказов, распоряжений и необходимых сведений подчиненным. Участникам совещания обычно доводятся решения, принятые руководством фирмы или государственными органами управления и касающиеся различных аспектов деятельности фирмы, дается инструктаж. Главные требования к информации при проведении инструктивного совещания — оперативность, конкретность и значимость.
Оперативное (диспетчерское) совещание проводится в целях получения от подчиненных информации о текущем положении дел в организации. Должно проводиться регулярно, в один и тот же день и час недели; состав участников должен быть постоянным.
Циркулярное совещание (без сбора участников) предусматривает решение проблемных вопросов в рабочем порядке. Проводится в три этапа:
1. Проблема, требующая решения, формулируется руководителем в письменном виде. Подбираются необходимые исходные матери­алы для ее решения и составляется список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимального решения.
2. Указанным лицам высылаются бланки с письменной формули­ровкой проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения. Каждый из участников должен вы­работать свою точку зрения и письменно изложить ее на том же бланке.
3. Руководитель собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, беседует с каждым участником, уточняя предложения.
Алгоритм организации делового совещания состоит из четырех этапов:
1. Предварительная фаза подготовки.
На этом этапе осуществляется выявление проблемной ситуации и связанной с ней необходимости организации делового совещания (принятие решения об организации совещания).
2. Подготовка совещания.
Предусматривает следующие этапы (крест подготовки):
1)определение цели совещания, его участников, времени и места проведения;
2)подготовка информации (доклада) для участников совещания;
3)информирование участников совещания о цели, времени и месте его проведения;
4)подготовка помещения для проведения совещания.
3. Проведение совещания.
Предусматривает следующие этапы (крест исполнения):
5)сбор и размещение участников совещания;
6)ознакомление участников с проблемной ситуацией и докладом руководителя;
7)выдвижение альтернативных предложений для решения проблемы;
8)обсуждение и предварительный выбор приемлемых вариантов решения (основного и запасных);
принятие окончательного решения, определения сроков, исполнителей и необходимого обеспечения для его выполнения.
4. Завершающий этап.
Оформление протокола совещания и рассылка его участникам.
Нетрудно увидеть, что первый этап есть исходная монада, отражающая «нужду» в совещании, а четвертый этап есть этап удовлетворения исходной «нужды». Следовательно, эти этапы отражают целостный Замысел совещания.
Второй и третий этапы организации совещания описываются типовой ролевой монадой.
Крест подготовки и проведения отражают этапы эволюции двойственного отношения, материализующего Замысел совещания.

© Беляев М. И., «МИЛОГИЯ», 1999-2006г.
Опубликован: 13/04/2006г.,
Сайт ЯВЛЯЕТСЯ ТВОРЧЕСКОЙ МАСТЕРСКОЙ АВТОРА, открытой для всех посетителей.
Убедительная просьба сообщать о всех замеченных ошибках, некорректных формулировках.
Книги «Основы милогии», «Милогия» могут быть высланы в Ваш адрес наложенным платежом,
URL1: www. milogiya2007.ru e-mail: milogiya@narod.ru
Архив 2001 г:URL1: www.newnauka.narod.ru Архив 2006 г: URL1: www. milogiya. narod.ru